The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It

English

The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It

The book “The E-Myth Revisited” by Michael E. Gerber is all about explaining why most small businesses don’t work and what to do about it. The author argues that the reason for this is not because of a lack of entrepreneurial spirit or technical expertise but because they fail to understand the distinction between working on their business instead of just working in their business.

According to Gerber, business owners often fall into the trap of taking a “technician’s” approach to their business, focusing solely on doing the work instead of developing systems and processes that will allow their business to grow and thrive. This approach leads to a vicious cycle where the owner is stuck working in their business, unable to step back and focus on the bigger picture.

To break out of this cycle, Gerber suggests that small business owners need to adopt an “entrepreneurial” approach and work on their business rather than in it. This means developing systems and processes that will allow the business to run smoothly even when the owner is not there.

One of the key takeaways from the book is the importance of creating a franchise-like system for your business, no matter how small it may be. By developing clear processes and procedures for everything from sales and marketing to customer service and operations, you can create a business that runs like a well-oiled machine.

Gerber also stresses the importance of creating a clear vision for your business and communicating it to your team. This includes defining your mission, vision, and values, as well as developing a clear set of goals and objectives for the business.

Another important concept in the book is the “turn-key revolution,” which involves creating a business that is so well documented and systematized that it can be easily replicated by others. This not only makes it easier to franchise your business but also makes it more attractive to potential buyers if you ever decide to sell.

Overall, “The E-Myth Revisited” is a great read for anyone who owns or is thinking of starting a small business. By adopting an entrepreneurial mindset and focusing on systems and processes, you can create a business that is sustainable and profitable in the long run.

Chapter 1: The E-Myth and American Small Business

In this chapter, the author Michael E. Gerber introduces the concept of the E-Myth which stands for the Entrepreneurial Myth. He explains that the E-Myth is the idea that small businesses are started by entrepreneurs who have a certain set of skills and qualities, and how this myth is the reason why so many small businesses fail.

Gerber explains that small business owners often believe that all it takes to start a successful business is to have an entrepreneurial spirit and passion for what they do. However, he notes that this is not enough to make a business successful. The author notes that small business owners usually lack the necessary skills and knowledge for running a business, and that the entrepreneurial spirit is not enough to sustain a business in the long run.

Small business owners, Gerber suggests, usually start their businesses with the wrong mindset. They focus on working in their business rather than working on their business. This means that instead of creating systems and processes and delegating tasks to others, they try to do everything themselves. This approach leads to burnout and frustration, as the owner ends up working long hours doing tasks that could be delegated to others.

Gerber argues that for a small business to succeed, the owner must shift their focus from working in the business to working on the business. This means creating systems and processes, delegating tasks to others, and focusing on the big picture. By doing so, the owner can take a step back from day-to-day operations and work towards growing the business.

The author concludes by stating that small business owners should focus on developing the necessary skills for running a business, rather than relying solely on their entrepreneurial spirit. He suggests that small business owners should learn how to create systems and processes, delegate tasks, and focus on the big picture if they want to create a successful business.

Overall, this chapter sets the foundation for the rest of the book, emphasizing the importance of the owner’s mindset and approach to running a business.

Chapter Two: The E-Myth and American Small Business

In chapter two of “The E-Myth Revisited,” Michael E. Gerber delves into the problem that plagues most small businesses in America: they are inherently flawed from the start. Gerber explains that entrepreneurs start their businesses with the wrong mindset, believing that if they have a skill or passion for a particular industry, they can simply start their own business and be successful.

Unfortunately, this is not the case. Gerber calls this flawed mindset the “e-myth,” which stands for the entrepreneurial myth. The e-myth is the idea that small businesses are started by entrepreneurs who have a great idea or skill, but in reality, most entrepreneurs aren’t business people—they are technicians.

Gerber explains that technicians are the people who do the work in a business, such as a mechanic who fixes cars or a baker who makes cakes. Technicians believe that if they have the skill, they can start their own business and succeed. However, this is not the case because they don’t understand the other key components that make a successful business, such as sales, marketing, finance, and management.

The problem with the e-myth is that entrepreneurs enter the small business world without the necessary tools to succeed. They don’t understand how to create systems, processes, and procedures, or how to delegate tasks effectively. They also struggle with time management and become overwhelmed with trying to do everything themselves.

Gerber stresses that the key to a successful business is to work on the business, not in the business. This means creating systems and processes that allow the business to run smoothly without the owner’s constant involvement. It also means hiring the right people to take on tasks that don’t require the owner’s expertise, allowing them to focus on the bigger picture—growing and expanding their business.

In summary, chapter two of “The E-Myth Revisited” explains that most small businesses fail because entrepreneurs have a flawed mindset—the e-myth. Entrepreneurs need to shift their focus from working in their business to working on their business, creating systems, and processes that allow the business to run efficiently without their constant involvement. The key to a successful business is understanding all the components that make it work, including sales, marketing, finance, and management, and delegating tasks to the right people.

Chapter 3: The Entrepreneurial Myth and the Three Personalities Needed to Succeed

In this chapter, Gerber explains how the success of a small business depends on the personal characteristics and attitudes of the owner rather than the business itself. He introduces the “Entrepreneurial Myth,” which is the idea that all small business owners are entrepreneurs and therefore possess the necessary skills and traits to succeed. Gerber argues that this is a fallacy and explains that there are three distinct personalities needed to run a successful business: the Entrepreneur, the Manager, and the Technician.

The Entrepreneur is the visionary and dreamer who creates the big picture and charts the course for the business. They are responsible for the overall strategy and direction of the company. However, the Entrepreneur can be disorganized and prone to taking risks without considering the practicalities and consequences.

The Manager is the planner and organizer who ensures that everything runs smoothly and efficiently. They establish systems and procedures to implement the Entrepreneur’s vision. However, the Manager can become too focused on detail and may resist change or taking risks.

The Technician is the doer who performs the technical work required in the business. They are skilled laborers who deliver the product or service. However, the Technician can be narrow-minded and resistant to change or innovation.

Gerber emphasizes the importance of balancing these three personalities within the owner to create a successful business. He notes that most small business owners tend to focus on their areas of strength, neglecting the other two personalities. This leads to a lack of perspective and balance within the business, resulting in its failure.

Gerber suggests that small business owners need to recognize and develop their weaker personalities. They should work to overcome their tendency to be either too visionary, too practical, or too focused on technical skills. Instead, they should strive to become balanced entrepreneurs who can effectively manage and grow their business.

Overall, Gerber’s message in this chapter is clear: it’s not enough to simply start a business and hope for success. Small business owners must be intentional in developing the necessary skills and attitudes to create a balanced and successful enterprise.

Chapter 4: “The Turn-Key Revolution: A New View of Business”

In this chapter, Michael E. Gerber introduces the concept of a “turn-key business,” which is a business that is designed to operate without the owner’s day-to-day involvement. He argues that this is the key to achieving true freedom as a business owner and that it requires a fundamental shift in the way entrepreneurs think about their businesses.

Gerber explains that most small business owners start their businesses because they have a particular skill or passion, such as baking or carpentry. However, they soon find themselves trapped in their businesses, working long hours and struggling to keep up with the demands of running a business. Gerber argues that the problem is that these entrepreneurs are focused on the wrong things: they are focused on the product or service they are providing, rather than on the business itself.

To create a turn-key business, Gerber suggests that entrepreneurs must focus on four key areas:

1. The Business Model: This involves designing a business that is scalable, repeatable, and transferable. A turn-key business must be able to operate without the owner’s direct involvement, which requires a well-designed system that can be followed by anyone.

2. The Client Fulfillment System: This involves creating a system for delivering the product or service that is consistent, reliable, and replicable. This system must be able to operate without the owner’s day-to-day involvement, which requires a focus on standardization and training.

3. The Management System: This involves creating a system for managing the business that is clear, organized, and efficient. This system must be able to operate without the owner’s direct involvement, which requires a focus on delegation and accountability.

4. The Business Development System: This involves creating a system for marketing and sales that is predictable, effective, and scalable. This system must be able to operate without the owner’s direct involvement, which requires a focus on automation and measurement.

According to Gerber, creating a turn-key business is not easy, but it is essential for entrepreneurs who want to achieve true freedom and build a business that can thrive without them. He suggests that entrepreneurs need to start thinking of their businesses as products, rather than as extensions of themselves. They need to design their businesses to operate without their direct involvement, which requires a focus on systems, processes, and standardization. Finally, they need to shift their focus from the product or service they are providing to the business itself, which is the key to creating a turn-key business that can truly set them free.

Chapter Five: The Turn-Key Revolution

In the fifth chapter of “The E-Myth Revisited,” Michael E. Gerber talks about the Turn-Key revolution and how it has transformed the business world. He explains how the traditional way of doing business, where people work hard to build their businesses from the ground up, no longer works in today’s world.

According to Gerber, the Turn-Key revolution involves creating a business that can run without the involvement of the business owner. This means that the business owner can focus on other things, such as expanding the business or starting new ventures. The Turn-Key revolution requires the business owner to turn his or her business into a franchise-like system that can be duplicated over and over again.

The key to the Turn-Key revolution is to create systems and processes that can be replicated by others. This includes developing a standard operating procedure for every aspect of the business, from marketing to accounting. Gerber emphasizes the importance of having a system for everything, as it makes it easier to train employees and helps ensure consistency throughout the business.

Gerber also talks about the importance of delegating tasks to others. He explains that many business owners are guilty of micromanaging their employees. This not only hinders the growth of the business but also leads to burnout for the owner. Instead, Gerber advises business owners to delegate tasks to others and hold their employees accountable for their work.

In addition to creating systems and delegating tasks, Gerber stresses the importance of continuously improving the business. This involves regularly reviewing the systems and processes to identify areas that can be improved. He recommends that business owners track everything in their business from customer feedback to employee productivity. This helps the business owner identify patterns and areas that need improvement.

Overall, Gerber’s message in this chapter is that business owners need to focus on creating a Turn-Key business that can run without their involvement. They need to develop systems and processes that can be easily duplicated by others and delegate tasks to employees. By doing so, business owners can free up their time to focus on other aspects of their business and expand it into a successful enterprise.

Chapter 6: The Turn-Key Revolution

In this chapter, Gerber highlights the importance of creating turn-key systems in business. Turn-key systems refer to systems that can be easily replicated and used by anyone with little to no additional support or input. According to Gerber, the creation of turn-key systems is essential as it enables businesses to operate more efficiently and ultimately succeed.

Gerber highlights that many small businesses fail because they rely solely on the skills and experience of the owner. In such businesses, the owner is often the one carrying out the core activities of the business, and as a result, there is little room for expansion or increased productivity. Furthermore, such businesses are difficult to replicate, and there is no guarantee that a new branch or location will be as successful as the original.

To overcome this problem, Gerber suggests that business owners need to develop turn-key systems that can be easily replicated. Turn-key systems should be comprehensive, including everything an employee would need to know in order to carry out their duties. For instance, they can include manuals, scripts, procedures, checklists, and training materials.

Gerber also advises business owners to be very selective about the type of people they hire. He suggests hiring people who share the same vision and are committed to delivering the same quality of service as the owner. By doing so, businesses can ensure that their employees are aligned with their values and vision, making it easier for them to replicate the owner’s success.

It is essential for businesses to document everything relating to their operations. The business owner should create a comprehensive manual that covers all aspects of the business, from its history to its day-to-day operations. Documentation is crucial for ensuring that turn-key systems are accurate and effective.

In conclusion, creating turn-key systems is essential for the success of any business. Turn-key systems enable businesses to operate more efficiently, expand, and replicate their success in new locations. Business owners must be willing to invest the time and effort required to create comprehensive turn-key systems that are easy to replicate. They should also be willing to invest in selecting, training, and retaining the right employees who can deliver the same quality of service as the owner. With turn-key systems in place, businesses can reduce their reliance on the owner and create a road map for long-term success.

Chapter Seven: The Turn-Key Revolution In this chapter, Michael E. Gerber discusses the concept of turn-key revolution and how it can benefit small businesses. He emphasises that owning a turn-key business will provide the owner with several benefits that will help them succeed.

A turn-key business is a business that is fully functional and can operate without the owner’s direct involvement. It is a system that can be replicated and managed by anyone with little or no experience. Gerber mentions that turn-key businesses are attractive to buyers as they are easy to operate and can generate significant profits.

Gerber argues that small business owners should aim to establish a business that can be automated, systemised and standardised. He emphasises that having a turn-key business will enable the owner to have more control over their business and also provide them with financial freedom.

The author highlights the importance of documenting all business processes to develop a turn-key operation. This includes documenting everything from hiring and training processes to sales and marketing functions. Doing so will enable business owners to create systems and processes that can be easily replicated and implemented by others.

Gerber also stresses the need to establish a franchise prototype. This is a model which integrates all aspects of the business – from products, services, and operating systems to marketing, administration, and management. Developing a franchise prototype will enable business owners to create a turn-key business that can be replicated as a franchise, generating greater returns.

In summary, the turn-key revolution is essential for small business owners to achieve success. To do this, they need to document their processes, develop a franchise prototype, and create a system that can operate without day-to-day involvement from the owner. By doing so, business owners can achieve more control, financial freedom, and ultimately increased profitability.

Chapter 8: Your Primary Aim

In this chapter, the author emphasizes the importance of having a primary aim or a clear vision of what you want to achieve as a business owner. He believes that without a primary aim, your business will be directionless, and you’ll be more likely to get sidetracked by distractions and lose sight of your goals.

To help you develop your primary aim, the author provides some useful exercises and questions to reflect on, such as:

• What do you want your life to look like in 10-20 years?
• What do you want to be remembered for?
• What are your core values and beliefs?
• What motivates and inspires you?
• What legacy do you want to leave behind?

Once you have a clear idea of your primary aim, you can use it as a guiding principle for your business. It should inform every decision you make, from the products or services you offer to the people you hire and the processes you create.

The author also stresses the importance of sharing your primary aim with your team, as it can help align everyone’s goals and create a sense of purpose and direction within the company.

In addition, the author touches on the concept of work-life balance and how your primary aim should take into account your personal life, not just your business goals. He argues that a successful business shouldn’t come at the expense of your health, relationships, or overall well-being.

Overall, this chapter serves as a reminder of the importance of having a clear and meaningful purpose in both your personal and professional life, and how it can help drive the success of your business.

Chapter 9: A Business Development Process for Your Franchise Prototype

In Chapter 9, Michael E. Gerber discusses the importance of having a business development process for your franchise prototype. He emphasizes that this process should be systematic, tested, and refined to ensure success and consistency across all franchise locations.

Gerber explains that a business development process consists of three key elements: the business format, the operations manual, and the training program. The business format outlines everything from the company’s vision and mission statements to its marketing strategies and financial projections. The operations manual provides detailed instructions for every aspect of the business, including how to run the front desk, how to clean the bathrooms, and how to handle customer complaints. The training program ensures that all new employees are properly trained on the operations manual and business format.

Gerber stresses that the business development process should be scalable and adaptable to changing market conditions. He recommends regularly reviewing and updating the process to make sure it remains relevant and effective.

To illustrate the importance of a business development process, Gerber shares the story of a McDonald’s franchisee who was struggling to keep his business afloat. After implementing a rigorous training program and operations manual, the franchisee was able to turn his business around and become one of the top-performing locations in the region.

In conclusion, Chapter 9 emphasizes the importance of having a well-defined and tested business development process for your franchise prototype. This process should be scalable, adaptable, and include a business format, operations manual, and training program to ensure consistency and success across all franchise locations.

Chapter Ten: Working on Your Business, Not in It

In this Chapter of “The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It,” Michael E. Gerber explains the importance of working on the business, not in it. Gerber provides insight into the difference between working in a business and working on it. He emphasizes that working on a business allows entrepreneurs to focus on growth, development, and strategic planning.

Gerber argues that many small business owners are so focused on the day-to-day operations of their businesses that they neglect the big picture. They get caught up in the work that needs to be done today, rather than focusing on the work that needs to be done to create a successful business in the future. This approach can lead to burnout and an unhappy business owner.

To work on a business, Gerber recommends that small business owners create systems for everything. He explains that creating systems for tasks, such as how phone calls are answered, how customer complaints are handled, and how employees are trained, allows the business owner to step back and focus on the big picture.

Gerber also stresses that working on a business requires a shift in mindset. Rather than being a technician who performs a specific skill, such as a chef, a hairdresser, or a bookkeeper, entrepreneurs must become strategists who think about how their businesses can grow and succeed.

In conclusion, working on a business, not in it, requires small business owners to focus on growth, development, and strategic planning. Creating systems for tasks and shifting from a technician to a strategist mindset allows entrepreneurs to step back from day-to-day operations and focus on the big picture of creating a successful business.

Chapter Eleven: Your Primary Aim

The eleventh chapter of “The E-Myth Revisited” by Michael E. Gerber emphasizes the importance of having a primary aim. Gerber states that without a clear understanding of what your primary aim is, it is impossible to create a successful business. He defines the primary aim as “the driving force that gives you direction and purpose in your life.”

Gerber breaks down the primary aim into three categories: personal, business, and financial. Your personal primary aim should be focused on what makes you happy and fulfilled, while your business primary aim should be centered around the needs and desires of your target market. Your financial primary aim should be focused on achieving the financial goals that will allow you to live the life you want.

Gerber also highlights the importance of creating a mission statement that reflects your primary aim. A mission statement should be a clear and concise statement that defines what your business is all about and the value it provides to your customers. Gerber states that a mission statement should answer the questions “What do we do?” and “Why do we do it?”

Finally, Gerber emphasizes the need for the primary aim and mission statement to be communicated effectively to all employees. He suggests creating a company creed that encapsulates the primary aim and mission statement in a way that can be easily remembered and embraced by all employees.

In conclusion, the eleventh chapter of “The E-Myth Revisited” stresses the importance of having a clear and defined primary aim, mission statement, and company creed to create a successful business that provides a valuable service to its customers while also fulfilling the personal and financial goals of the entrepreneur.

Chapter 12: Your Primary Aim

In this chapter, Gerber urges entrepreneurs to reflect deeply on their primary aims in life, and how these aims align with their business goals. He argues that for entrepreneurs to be successful, they must not only have a deep understanding of their personal priorities, but must also align them with their business objectives. Gerber stresses that in order to succeed, entrepreneurs need to have a clear idea of what they want from their businesses and how it will help them achieve their primary aim in life.

Gerber notes that understanding one’s primary aim is not an easy task, as it requires introspection and self-discovery. However, he believes that by clarifying your primary aim, you will be able to lead a fulfilling and successful life. Additionally, he argues that once you have identified your primary aim in life, you will be in a better position to develop a business that supports that aim and aligns with your values.

Gerber suggests that entrepreneurs should dedicate time to thinking about their primary aim in life, and how this purpose could be integrated into their business. He also emphasizes that entrepreneurs should not underestimate the importance of their primary aim in determining the success or failure of their business.

To further help entrepreneurs clarify their primary aim, Gerber offers several questions for reflection, such as “What do I want my life to look like?” and “What do I value the most?” He believes that successfully integrating one’s primary aim into their business will ultimately increase their chances of success, as it will provide purpose and direction to their entrepreneurial endeavors.

Gerber concludes the chapter by stating that by understanding their primary aim, entrepreneurs can build a business that is aligned with their values and will provide long-term satisfaction and fulfillment. He urges entrepreneurs to take the time to identify their primary aim and to develop a business that supports this aim.

Chapter 13: Your Primary Aim

The thirteenth chapter of “The E-Myth Revisited” focuses on the importance of having a clear primary aim in business and in life. Gerber emphasizes that most small business owners start their companies without any clear idea of what they want to achieve beyond making a living. This lack of clarity can lead to burnout, poor decision-making, and ultimately, business failure.

To avoid these pitfalls, Gerber encourages readers to take the time to really think about what they want their businesses and their lives to look like in the future. He suggests developing a vision that embodies all of the values and goals that are important to them, as well as a concrete plan for how to achieve that vision.

One helpful tool Gerber shares is his “Seven Essential Questions” exercise, which prompts readers to ask themselves a series of questions that will help them clarify their primary aim. These questions include:

1. What do I value most in life?
2. What kind of person do I want to be?
3. What are my unique talents and abilities?
4. What kind of lifestyle do I want to live?
5. What kind of people do I want to surround myself with?
6. What do I want to achieve in my career?
7. What kind of legacy do I want to create?

Gerber emphasizes that having a crystal clear primary aim will not only help small business owners make better decisions, but it will also give them a sense of purpose and direction that will help them persevere through tough times.

Overall, chapter thirteen of “The E-Myth Revisited” is a powerful reminder that small business owners can achieve greater success and fulfillment if they take the time to develop a clear primary aim that aligns with their values and vision for the future.

Title: Your Business Development Program

In this chapter, Michael E. Gerber discusses the importance of developing a business development program. He argues that a business development program is key to ensuring true success in starting and growing a small business. He compares the process of developing a business to that of an orchestra, where each member has a specific role to play and must work together to produce beautiful music.

Gerber identifies three types of small business owners: the technician, the manager, and the entrepreneur. He notes that while the technician is crucial in the early stages of a business, the entrepreneur and manager are essential for long-term success and growth. The entrepreneur is responsible for the vision and direction of the business, while the manager is responsible for ensuring the day-to-day operations run smoothly.

Gerber also asserts that a small business must have a clear understanding of its primary aim. This aim should include a clear description of the business, its core values, and its goals. He notes that businesses that lack a clear aim often become lost and fail to achieve their full potential.

Gerber then outlines a series of steps that businesses should take to develop a comprehensive business development program. This program should include core components such as a business plan, financial projections, and job descriptions for key staff members. It should also include an emphasis on creating systems and processes that help the business run smoothly and efficiently.

Overall, this chapter emphasizes the importance of taking a comprehensive, thoughtful approach to business development. By creating a clear and well-thought-out business development program, small business owners can set themselves up for long-term success and achieve their goals.

Chapter 15: The Franchise Prototype

In this chapter, Gerber introduces the concept of the franchise prototype, which he defines as “a fictional company that exists only in the mind of the entrepreneur” and serves as a blueprint for creating a successful franchise system. He argues that even if you have no intention of franchising your business, developing a franchise prototype can be incredibly valuable for entrepreneurial success.

The first step in creating your franchise prototype is to define your primary aim. This involves determining what you want your business to do for you – both personally and professionally. From there, you need to develop a clear and well-defined organizational strategy that outlines how your business will operate and grow over time.

One of the key elements of a successful franchise prototype is the creation of systems to support every aspect of the business. This includes systems for marketing, sales, operations, and management. By systematizing your business processes, you can ensure consistency and quality across all aspects of the organization.

Another important aspect of the franchise prototype is the creation of a culture of excellence. This involves instilling a strong sense of purpose and passion throughout the organization and empowering employees to take ownership of their roles and responsibilities.

Ultimately, Gerber argues that the franchise prototype can serve as a powerful tool for achieving success in business. By creating a clear and tangible vision for your business and developing systems and processes to support that vision, you can build an organization that is sustainable, scalable, and ultimately fulfilling both personally and professionally.

Chapter 16: It’s Time to Grow Up!

In this chapter, Michael E. Gerber emphasizes the importance of entrepreneurs growing up and taking responsibility for their businesses. He explains that many small business owners have a “technician” mentality, meaning that they focus too much on the technical work of their business and not enough on the overall strategy and management.

Gerber argues that successful businesses require a balance of three personalities: the technician (who does the work), the manager (who creates systems and processes), and the entrepreneur (who creates the vision and direction for the business). He suggests that entrepreneurs must learn to become skilled in all three roles if they want their business to succeed.

To do this, Gerber recommends that entrepreneurs create a “turnkey system,” which is a complete set of operations and procedures that can be easily replicated by anyone. This system should cover all aspects of the business, from marketing and sales to production and delivery. By creating a reliable and replicable system, entrepreneurs can reduce their reliance on individual employees and ensure that the business runs smoothly even when they’re not there.

Gerber also highlights the importance of having a clear understanding of the business’s target market, and developing a marketing strategy that appeals to that market. He stresses that entrepreneurs must be willing to invest in their marketing efforts, even if it means sacrificing some short-term profits.

Finally, Gerber advises entrepreneurs to think long-term and plan for the future, rather than focusing solely on the present. This means creating a clear vision for the business, developing a strategy to achieve that vision, and constantly adapting and refining that strategy as the business grows and evolves.

Overall, the key message of this chapter is that entrepreneurs must take a strategic approach to their business, focusing on building systems and processes that can support growth and success in the long term. By embracing this perspective, entrepreneurs can move beyond the technician mentality and become true leaders in their industry.

Hungarian

The E-Myth Revisited: Miért Nem Működnek a Kis Vállalkozások és Mit Tehetünk Egyesekért?

A könyv szerzője, Michael E. Gerber, egy sikeres vállalkozó, aki a könyvben leírja, miért buknak el az emberek, akik vállalkozást indítanak, és miért hibáznak abban, ha csak a saját tudásukra és tapasztalatukra támaszkodnak.

Gerber szerint, ha valaki vállalkozni szeretne, akkor nem elég csak megfelelő szakmai tudással rendelkeznie. Ahelyett, hogy az idő nagy részét arra fordítaná, hogy “a vállalkozásban dolgozzon”, azaz a termékeket és szolgáltatásokat készítse, és nyomon kövesse a pénzügyeket, a vállalkozóknak inkább egy olyan rendszert kellene kialakítaniuk, ami lehetővé teszi, hogy a vállalkozásuk önműködő legyen.

A könyv célja, hogy segítse a vállalkozókat abban, hogy felismerjék azokat az alapvető hibákat, amelyeket az újonnan induló vállalkozások tulajdonosai elkövetnek, és hogy olyan megközelítést javasoljon, amely lehetővé teszi, hogy a vállalkozásuk magától működjön.

A könyvben található ötlet, hogy minden vállalkozásnak rendelkeznie kell egy tökéletesen megtervezett rendszerrel, amely lehetővé teszi a vállalkozás tulajdonosának, hogy a legfontosabb dolgokra koncentráljon, és ne kelljen felesleges időt tölteni a mindennapos teendőkkel.

Gerber azt is javasolja, hogy a vállalkozás tulajdonosának legyenek olyan általános ismeretei, amelyek lehetővé teszik számára, hogy a vállalkozása minden szintjén értsen az üzletmenethez.

A könyvnek az az üzenete, hogy akármekkora is egy vállalkozás, akkor lehet sikeres, ha rendelkezik olyan rendszerrel és munkafolyamatokkal, amelyek engedik a tulajdonosnak, hogy “a vállalkozáson dolgozzon, és ne a vállalkozásban”.

“Bevezetés: Az árvíz előtt” - Michael E. Gerber - A “Az E-Myth Revisited: Miért nem működnek a legtöbb kisvállalkozás és mit kell tennünk ezzel?”

A könyv első fejezete a “Bevezetés: Az árvíz előtt” címet viseli. A szerző bevezet bennünket a történetbe, amely egy kisvállalkozás tulajdonosának az életébe enged betekintést. A főszereplő, akit Sarah-nak hívnak, egy édesség boltot tulajdonol. A bolt azonban nem működik jól, és Sarah nagyon elkeseredett.

A szerző arra kér minket, hogy képzeljük el, milyen lehetett az értékesítő és az édesség bolt újraalkotója számára, amikor először megnyitotta a boltot. Gerber hangsúlyozza, hogy Sarah nagyon lelkes volt, és most, tíz évvel később, az álma az árvíz előtt áll.

Aztán a szerző megkérdezi, miért fordul elő, hogy a legtöbb kisvállalkozás meghiúsul. A válasz az, hogy az emberek hibáztatják a körülményeket vagy a piaci viszonyokat - a szerző azonban megjegyzi, hogy az embereknek van egy előzetes elképzelésük arról, hogy hogyan kellene működniük a dolgok, és ezen elképzelés hiányzik a legtöbb kisvállalkozásból.

A következő oldalon a szerző megemlíti, hogy az emberek nem veszik figyelembe a kisvállalkozásukat egy “prototípusként”, amelynek összetevői vannak. Az üzleti folyamatokat nem dolgozzák ki és nem finomítják, így az eredmény mindig kimenőponttal rendelkezik. Ennek eredményeként az emberek azt gondolják, hogy az árvíznek nincs alternatívája, de azáltal, hogy dolgoznak a prototípussal, az emberek képesek változtatni és javítani az üzleti eredményeken.

Összességében a “Bevezetés: Az árvíz előtt” más szemléletmódot kínál a vállalkozók számára. Megmutatja, hogy az üzlet felépítése nem egyszerűen az árvízre való várakozás, hanem a prototípusfolyamat, amelynek során az emberek képesek javítani az eredményeken, és felépíteni egy stabilabb, hatékonyabb és sikeres vállalkozást. A könyv első fejezete tehát arra ösztönzi az olvasókat, hogy gondolkodjanak át újra az üzleti folyamatokat a prototípusfolyamat szemléletében.

“Te árnyékvállalkozó, avagy hogyan szökj ki a dolgozói pozícióból” című második fejezet az “The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It” könyvből Michael E. Gerber író tollából szól arról, hogy egy vállalkozó hogyan léphet ki a dolgozói szerepből és válik igazi vállalkozóvá.

A vállalkozók általában azért alapítanak vállalkozást, mert azt hiszik, hogy a dolgozói létből létrehozhatnak egy olyan életet, amit mindig akartak. Azonban sokan elveszítik álmaikat, mert a vállalkozásuk egyszerűen csak nem működik.

Ez azért történik, mert a vállalkozók túlságosan bele vannak merülve a napi feladatokba, és nem foglalkoznak az üzletük hosszú távú stratégiájával. Ehelyett az idő nagy részét azzal töltik, hogy dolgoznak a vállalkozásukon, és így nem tudnak előre lépni.

A megoldás az, hogy a vállalkozók el kell, hogy kezdjenek gondolkodni úgy, mint a vállalkozók, és ne mint a dolgozók. A vállalkozásuknak olyan rendszerekre van szüksége, amelyek lehetővé teszik a folyamatok és feladatok széleskörű automatizálását. Az e-myth filozófiája azt mondja, hogy egy vállalkozónak mindig az a legfontosabb feladata, hogy hatékony, ismételhető és izgalmas módon üzemeltessen egy vállalkozást.

A második fejezet arra ösztönzi a vállalkozókat, hogy gondolkodjanak az üzletükről holisztikus módon, és áttekintsék annak minden részletét. A vállalkozásnak rendszerekre van szüksége az értékesítés, a termelés és az ügyfélkezelés minden területén. A rendszerek kialakítása és az utolsó részletig való ismertetése a munkavállalókkal a legfontosabb dolog, amelyet a vállalkozónak el kell végeznie ahhoz, hogy megszabaduljon a dolgozói létből.

Az e-myth filozófia lényegét úgy lehet összefoglalni, hogy egy vállalkozás valójában egy üzleti prototípus, amelynek célja az, hogy ismételhető és hatékony módon működjön, függetlenül attól, hogy a tulajdonosa éppen ott van-e, vagy sem. Az üzleti rendszerek kialakítása ezt a célt szolgálja, és ha egy vállalkozó sikeresen kivitelezi, akkor képes lesz a szabadságra és arra, hogy igazi vállalkozóvá váljon.

“Leadership Secrets of Michael Gerber: Chapter Three - The Turn-Key Revolution” A harmadik fejezetben a könyv szerzője, Michael Gerber, bemutatja a “Turn-Key” forradalmat, ami segíthet az üzleti tulajdonosoknak abban, hogy megteremtsék az ideális üzleti rendszert, amit bármelyik dolgozó betölthet.

A szerző magyarázza, hogy azok az üzleti tulajdonosok, akik csak munkavállalókként viselkednek, sosem fognak képesek olyan üzletet építeni, amely valódi értéket közvetít a vásárlók számára. Azt is hangsúlyozza, hogy a sikeres üzletet az teszi ki, hogy minden folyamat a vállalkozásban hatékonyan működik. Ez azt jelenti, hogy az üzletnek olyan rendszert kell létrehoznia, amelyben minden egyes dologat automatizálni lehet.

Ehhez a következetes mintához való ragaszkodást és beosztottakra alapozott rendszert kell alkalmazni. Gerber szerint a legjobb módja annak, hogy az üzleti tulajdonosok sok pénzt és időt takarítsanak meg, hogy olyan rendszert építenek fel, amely lehetővé teszi, hogy az üzlet bármelyik helyén könnyedén és célzottan működjön.

Az üzleti rendszereket úgy kell kialakítani, hogy az minden munkafolyamatot jól strukturáljon. Ez azt jelenti, hogy az üzleti tulajdonosoknak például előre meg kell tervezniük a vállalkozásuk napi üzletmenetét, munkáltatói kézikönyveket kell készíteniük, feladatokat kell meghatározniuk és mindezeket dokumentálniuk kell.

Gerber véleménye szerint az üzleti tulajdonosoknak valódi tervet kell kidolgozniuk. Ehhez olyan célokat és stratégiákat kell meghatározniuk, amelyek segítségével a vállalkozásukat még hatékonyabbá és eredményesebbé tehetik. A turn-key rendszer a folyamatos fejlesztésben is segédkezik, hiszen az automatizált folyamatokon könnyen tudnak változtatni, ha szükséges.

A könyv írója végül azt mondja, hogy az üzleti tulajdonosoknak el kell tudniuk engedniük a dolgokat és megbízniuk a beosztottjaikat. Egy jó rendszer biztosítja, hogy mindenki tisztában legyen a feladataival és az üzlet céljaival. Ennek eredményeként az üzleti tulajdonosok tovább tudnak lépni és újabb lehetőségeket kutathatnak meg.

A “The E-Myth Revisited” című könyv negyedik fejezete “Az alapok: az építőiparban történt változások” címet viseli. A fejezet arról szól, hogy hogyan változott meg az építőipar az elmúlt évtizedekben. Az építőipari vállalkozások egykoron családi vállalkozások voltak, és az emberek odaadták magukat a munkának, mert az az életük volt. Azonban a dolgok azóta megváltoztak - az emberek életstílusa, a technológiai változások és az üzleti kultúra változása miatt.

Az építőiparban dolgozó cégek számára az egyik legnagyobb probléma az, hogy rendkívül nehéz bejutni a piacra. Az emberek szinte sosem találkoznak olyan szempontból az építkezésre váró ügyféllel, hogy valamilyen fejlesztést szeretne megvalósítani a házában, és nincs megfelelő szakértelme annak megvalósítására. Ezért az emberek a megbízásokat általában valamilyen ismeretségi körön keresztül a végső megoldást található helyre irányítják, és sokszor nem a legjobb ajánlatot választják.

Az építőipari vállalkozásoknak tehát olyan értékesítési és marketing stratégiára van szükségük, amelyekkel bizalmat építenek fel az ügyfeleikkel a lehető leghamarabb. Az összes értékesítési és marketing stratégiának arra kell összpontosítania, hogy az ügyfelek szükségleteit és igényeit is teljesítse. Az építőipari vállalkozásoknak konkrét, részletes terveket kell készíteniük, hogy hogyan fogják megszerezni az ügyfeleket és hogyan fogják megvalósítani a projektet a lehető leghatékonyabban és leginkább kielégítő módon.

Többek között az építőipari vállalkozásoknak más értékesítési és marketing stratégiákat is kell alkalmazniuk, amelyekkel megduplázhatják a bevételeiket. Ilyen stratégiák lehetnek például a termék- vagy szolgáltatásfejlesztés, az árpolitika megváltoztatása, vagy akár a cselekvési terv megváltoztatása az építőipari piac áttekintése érdekében.

Az építőipari vállalkozások számára tehát alapvető fontosságú, hogy az üzleti tevékenységüket úgy alakítsák, hogy a legjobb eredményeket érjék el, és ne hagyják figyelmen kívül az ügyfelek igényeit. Az építőiparban a legnagyobb sikert azok a vállalkozások érik el, amelyek az ügyfelekkel kapcsolatban mintha közösségi éldük lennének, és kielégítik az ügyfelek szükségleteit a lehető legjobb módon.

A The Entrepreneurial Model című könyv ötödik fejezete arról szól, hogy hogyan hozhatunk létre egy olyan üzleti modellt, amely lehetővé teszi számunkra, hogy szabadidejünkben is pihenhessünk, miközben üzletünk továbbra is működik. Az első lépés az, hogy megértsük, miért nem működnek a legtöbb kisvállalkozások.

A legtöbb tulajdonos azt gondolja, hogy üzletükben a legfontosabb az, hogy jó szakemberként működjenek. Azonban, ahogy az idő múlik, rájönnek, hogy nem az idősebbek rendelkeznek azzal a tudással, amelyre szükségük van ahhoz, hogy üzletüket valóban sikeresen működtessék. Ehelyett a vállalkozóknak meg kell tanulniuk, hogyan hozzanak létre olyan üzleti modellt, amely lehetővé teszi számukra, hogy szabadidejükben is pihenhessenek, miközben üzletük továbbra is működik.

Ehhez át kell adniuk az ellenőrzést, és létre kell hozniuk olyan rendszereket és folyamatokat, amelyek biztosítják, hogy üzletük folyamatosan működjön. Ehhez szükséges, hogy megértsék üzletük minden egyes aspektusát, és megtervezzék azt úgy, hogy folyamatosan működjön, még akkor is, ha nincsenek jelen.

Ennek elérése érdekében a vállalkozóknak meg kell tanulniuk megállni egy pillanatra, és szét kell választaniuk üzleti életüket személyes életüktől. Üzleti életükben fel kell építeniük azokat a rendszereket és folyamatokat, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy szabadidejükben is pihenhessenek, és ugyanakkor biztosítják, hogy üzletük továbbra is működjön.

Végül, a vállalkozóknak emlékeztetniük kell magukat arra, hogy nem kell mindent egyedül megtenniük. Befektetniük kell abba, hogy olyan embereket alkalmazzanak, akik segítenek nekik olyan rendszerek és folyamatok felépítésében, amelyek lehetővé teszik, hogy szabadidejükben is pihenhessenek, miközben üzletük továbbra is működik.

Az ötödik fejezet lényege, hogy a vállalkozóknak meg kell tanulniuk létrehozni olyan üzleti modellt, amely lehetővé teszi számukra, hogy szabadidejükben is pihenhessenek, miközben üzletük továbbra is működik. Ennek elérése érdekében át kell adniuk az ellenőrzést, és olyan rendszereket és folyamatokat kell felépíteniük, amelyek biztosítják, hogy üzletük folyamatosan működjön. Az üzlet és a személyes élet szétválasztása és az emberi erőforrások befektetése szintén kulcsfontosságú ahhoz, hogy az üzleti modell sikeres legyen.

A hatodik fejezet összefoglalása “Az E-Myth Revized kiadása: Miért nem működnek a kisvállalkozások, és mit lehet tenni?” című könyvből, Michael E. Gerber szerző tollából.

A hatodik fejezet “A megerősítő rendszer” címet viseli, és a könyv egyik legfontosabb része. A szerző bemutatja egy olyan rendszert, amely automatikusan megerősíti a vállalkozásokat, és csodálatos eredményekhez vezethet. A megerősítő rendszer három pilléren alapszik: stratégiai, taktikai és működési.

Az első pillérben a szerző arra ösztönzi a vállalkozásokat, hogy határozzanak meg egy világos és hatékony stratégiát. Ez magában foglalja a munkafolyamatok kidolgozását, a cég értékeinek meghatározását és a vállalkozás céljainak kitűzését. A stratégiai pillér segít a vállalkozásoknak meghatározni, hogy merre tartanak, és hogyan érhetik el a kitűzött céljaikat.

A taktikai pillér arra ösztönzi a vállalkozásokat, hogy készen álljanak a változásra és az új kihívásokra. Az üzleti taktikák kidolgozása segít a vállalkozásoknak, hogy rugalmasabbak legyenek, és alkalmazkodni tudjanak az üzleti környezet változásaihoz. Az üzleti taktikák elkészítése magában foglalja az üzleti folyamatok optimalizálását és az erőforrások hatékonyabb felhasználását.

A működési pillér a cég mindennapi működésére koncentrál. A megerősítő rendszer kidolgozása lehetővé teszi a vállalkozásoknak, hogy a legjobb eredményeket érjék el minden egyes munkafolyamatban. A működési pillér segít a vállalkozásoknak az ügyfélszolgálat javításában, az adminisztráció csökkentésében és a munkafolyamatok automatizálásában.

Összességében, a hatodik fejezetben a szerző rámutat arra, hogy a megerősítő rendszer kialakítása elengedhetetlen a sikeres vállalkozásokhoz. A rendszer három pillére segít a vállalkozásoknak hatékonyabbá válni, és javítani az ügyfélélményt, valamint növelni a bevételt. A megerősítő rendszer a vállalkozások alapja, és minden vállalkozásnak meg kell birkóznia vele, hogy sikeresek legyenek.

A 7. fejezet címe: Hogyan hozd létre a jogaidat.

Ebben a fejezetben Gerber hangsúlyozza a fontosságát annak, hogy a vállalkozók kialakítsák jogi struktúráikat oly módon, hogy a vállalkozások jól védve legyenek. Az ilyen jogi struktúrák hogy megvédenek a veszteségtől és a jogi problémáktól, és segítenek a vállalkozóknak átlátni az adózási rendszert.

A könyv azt tanácsolja, hogy a vállalkozók hozzanak létre egy LLC-t vagy egy C-céget, amely lehetővé teszi számukra, hogy megvédjék nyereségüket a költségektől és a veszteségektől. Gerber azt is megemlíti, hogy a vállalkozók szükségesnek tartják a szakértők segítségét azokban a jogi dolgokban, amelyekben az átlagemberek nem értenek sokat.

A legtöbb vállalkozás túl sok időt és energiát fordít arra, hogy adóalanyként működjenek, és nem fordítanak elegendő figyelmet a jogi- és pénzügyi struktúrák kialakítására, ami hosszú távon rengeteg pénzveszteséget okozhat. A könyv hangsúlyozza, hogy a vállalkozásoknak meg kell tanulniuk az adózási rendszert és a jogi szabályokat, hogy sikeresek legyenek.

Végül Gerber rámutat arra, hogy a vállalkozóknak szükségük van a támogatásra és a tanácsadásra ahhoz, hogy sikeresek legyenek az üzleti világban. Az oktatás, a tanácsadás és a közösségi támogatás hasznos lehet egy vállalkozás számára, hogy fejlődjön és sikeres legyen.

Összefoglalva, a 7. fejezet arra összpontosít, hogy hogyan hozd létre a jogaidat ahhoz, hogy vállalkozásodat hatékonyan és jól védve tudd működtetni, és hogy szükséged van a szakértők és az oktatás segítségére ahhoz, hogy megértsd az adózási rendszert és a jogi szabályokat.

A 8. fejezet címe: A főnököd átkozása.

Ebben a fejezetben Michael E. Gerber hangsúlyozza, hogy sok kisvállalkozás sikertelensége azért történik, mert a tulajdonosok meg vannak átkozva azzal a hozzáállással, hogy minden munkát ők maguk csinálnak meg, és nem bíznak másokra. Ez azt eredményezi, hogy a vállalkozások nem méretezhetők, és a tulajdonosok túl sok feladatot vállalnak magukra.

Gerber kiemeli, hogy a siker érdekében a vállalkozóknak képessé kell válniuk arra, hogy másokat is bevonjanak a vállalkozásba, és dolgozzanak velük, hogy meg tudják osztani a munkát. Ez lehetővé teszi a cég növekedését és a tulajdonosok számára a pihenést is.

A szerző hangsúlyozza, hogy a legtöbb kisvállalkozás tulajdonosának meg kell tanulnia, hogy milyen tipikus hibákat követnek el, és hogyan kerüljék el ezeket. Az egyik ilyen hiba az, hogy a tulajdonosok nem bíznak másokban, és nem tudják delegálni a feladatokat. Ez azt eredményezi, hogy a cég nem tud növekedni, és a tulajdonosok túl sokat dolgoznak, ami kimeríti őket.

Gerber azt is tanácsolja, hogy a tulajdonosoknak meg kell tanulniuk mérni a vállalkozásukat, és ezáltal irányítani azt. Ehhez számos eszköz áll rendelkezésre, például az árbevétel-kimutatás, az eredménykimutatás és az egyenleg-kimutatás.

A szerző azt javasolja, hogy a vállalkozóknak rendszeres időközönként át kell nézniük a vállalkozásukat, és bizonyos változtatásokat kell eszközölniük, ha szükségesek. Ha szükséges, akkor a tulajdonosoknak képzéseket kell tartaniuk, hogy a dolgozóik megértsék a cég céljait és az elvárásokat.

Végül, Gerber arra ösztönzi a vállalkozókat, hogy ne csak a jelenre, hanem a jövőre is gondoljanak. A siker érdekében fontos terveket készíteni és a jövőbeli célokat kitűzni. A terveket idővel felül kell vizsgálni, ha szükséges, és azokat a változó piaci környezetnek megfelelően módosítani.

Összefoglalva, a 8. fejezet azzal a fontos tanulsággal zárul, hogy a kisvállalkozások tulajdonosai meg kell tanulják, hogyan oszthatják meg a munkát, miként mérhetik a vállalkozások teljesítményét, és hogyan tervezhetik a jövőt. Csak így lehet sikeres egy kisvállalkozás.

A Kilencedik Fejezet: Az Ellenállás Mentális Gyökerei

A kilencedik fejezet arról szól, hogy hogyan kell megérteni a mentális akadályokat, amelyek gátolhatják a vállalkozások sikeres működését. A szerző szerint az e-elmélet legnagyobb kihívása az, hogy a legtöbb vállalkozó nem rendelkezik megfelelő tudással és tapasztalattal a vállalkozói szerepük betöltéséhez. Vagyis, nem csak annyi a lényeg, hogy melyik tevékenységhez értenek, hanem az üzleti életben is meg kell találni az utat ahhoz, hogy vállalkozókká válhassanak.

A szerző azt állítja, hogy a vállalkozó lényegében egy szakértőnek kell lennie saját üzleti modelljében, és nemcsak egy szakmai területen kiváló. A sikeres vállalkozóknak pedig rendelkezniük kell a következő típusú képességekkel:

• Az üzleti lehetőségek azonosítása és kiaknázása.

• Hatékony működési folyamatok létrehozása.

• Szervezési és időmenedzsment képességek.

• Pénzügyi és jogi tudás.

• Hatékony kommunikáció és vezetői képességek.

Azt is meg kell érteni, hogy az ellenállás – legyen az akár fejben vagy épp a szervezeten belüli – a vállalkozók legnagyobb ellensége. Az ellenállás általában azokban a helyzetekben jelenik meg, amikor egy vállalkozó úgy érzi, hogy valami nem stimmel a vállalkozásában. Ebben az esetben előbb vagy utóbb sikerül kideríteni, hogy valószínűleg azért van probléma, mert az üzleti modell, amelyet követnek, nem működik. Ebben az esetben azonban a legtöbb vállalkozó túlságosan elfoglalt ahhoz, hogy lépéseket tegyenek az üzlet működésének javítása érdekében.

Ebben a fejezetben a szerző bemutatja, hogy a vállalkozók hogyan tudják legyőzni az ellenállást és megtalálni az utat a vállalkozói sikerhez:

1. El kell fogadni, hogy az ellenállás a változás előszobája.

2. Fel kell ismerni, hogy az üzleti modellük nem működik, és el kell kezdni olyan új modellt keresni, amely hatékonyabb.

3. Fejlesszék ki azokat a képességeket, amelyek segítségével hatékonyan tudnak működni a vállalkozásukban.

Az ellenállás ellenére a vállalkozóknak hajlandónak kell lenniük arra, hogy az üzletük sikere érdekében változtassanak az üzleti modelljükön. Az üzleti modell megfelelő működése érdekében pedig a vállalkozóknak olyan képességekre van szükségük, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy az üzleti ügyeket a lehető legjobban intézzék./*****************************************************************************************************************************************************************************************/

A 10. fejezet címe: A tavalyi naptáram

A fejezetben a szerző egy emlékezetes történetet mesél a tavalyi naptáráról, amely segít az olvasónak megérteni, hogy a vállalkozásában az idő és az energia hogyan folyhatnak el haszontalan tevékenységekre. A történetben egy nassolni valót árusító vállalkozás tulajdonosa, Sarah azon gondolkodik, hogyan tudná kiterjeszteni az üzletét. Azonban ahelyett, hogy az építkezéssel, az országos hálózat kiépítésével és az új üzleti terv kidolgozásával kezdett volna foglalkozni, Sarah az egész napját a naptárával bíbelődve tölti, hogy minél jobban ki tudja használni az időt. Végül is, ez volt a legfontosabb, ugye?

A szerző azonban rávilágít arra, hogy ez a gondolkodásmód hibás, mivel a vállalkozók már eleve korlátozott mennyiségű idővel és energiával rendelkeznek. Az időnek azonban cél szerinti használatáról nem kellene lemondani, mivel ha egy alaposan kidolgozott tervet követünk, akkor az idő hiányosságait sikeresen kivédhetjük.

A fejezet létfontosságú tanácsa az, hogy a vállalkozóknak időt kell szánniuk arra, hogy egy hosszabb távú, stratégiai tervet kidolgozzanak. Ennek során javasolt eltávolodni a mindennapi teendőktől és az egész vállalkozást nagyobb szemszögből megvizsgálni. Az átgondolt tervnek tartalmaznia kell az üzleti célkitűzések meghatározását, az egyes feladatok végrehajtásának konkrét módját, valamint az időpontokat, amikor ezeket meg kell valósítani. Ezáltal a vállalkozók jobban kihasználhatják az időt és energiaforrásokat, és hatékonyabban dolgozhatnak a vállalkozásukért.

Összességében a 10. fejezetből az olvasó megtanulhatja, hogy miként hozhat létre egy hatékony tervet a vállalkozásának meszesítésére, és hogyan oszthatja be az idejét hatékonyabban annak érdekében, hogy többet érjen el kevesebb fáradtsággal és stresszel.

Az “The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It” című könyv tizenegyedik fejezete “Your Primary Aim” címet viseli. Az a célja, hogy segítsen az olvasóknak arra fókuszálni, ami a legfontosabb a vállalkozásukban, hogy meghatározzák a személyes és szakmai céljaikat, és meghatározzák, hogy a vállalkozásuk hogyan támogatja ezeket a céljaikat.

A fejezet megemlíti, hogy sok vállalkozó úgy érzi, hogy az életük a vállalkozásuk körül forog, amikor valójában a vállalkozásnak kell támogatnia az életüket. Azonban a legtöbb vállalkozó nincs tisztában azzal, hogy mi a legfontosabb a vállalkozásukban, és mi a legfontosabb számukra személyesen és szakmailag.

A szerző azt javasolja, hogy minden vállalkozónak határozzon meg egy elsődleges célt, ami a vezérlőerője a vállalkozása mögött. Ez lehet szakmai cél, például a pénzkereset növelése vagy az ügyfélkör bővítése, vagy személyes cél, például az életminőség javítása vagy több időt tölteni a családdal.

A könyv hangsúlyozza, hogy ha a vállalkozó nem határozza meg, hogy mi a legfontosabb, akkor könnyen felborul a munka-élet egyensúlya. A szerző azt javasolja, hogy először határozzák meg ezt az elsődleges célt, majd írják le, hogy miként támogatja a vállalkozásuk ezt a célt. Ez azt jelenti, hogy az összes munka, amit a vállalkozónak el kell végeznie, és az összes dolgozó, akikkel foglalkozik, valamilyen módon hozzájárulnak ehhez a célhoz.

Az elsődleges célnak az A-meghatározást is kell alkalmaznia - azaz kell, hogy specifikus, mérhető, elérhető, releváns és időzített legyen. Ez azt jelenti, hogy az elsődleges céljuknak egy olyan konkrét dologra kell vonatkoznia, ami könnyen mérhető, és amit el kell érniük egy meghatározott időn belül.

A fejezet végén a szerző azt javasolja, hogy az elsődleges célt rendszeresen felül kell vizsgálni, és a vállalkozásnak alkalmazkodnia kell az élet változásaihoz. A cél változhat, ahogy az élet változik, és fontos, hogy a vállalkozás álljon az elvárásokhoz. Ha a vállalkozás a célt és a tulajdonosok életminőségét támasztja alá, akkor valószínűbb, hogy sikeres lesz és hosszú távon fennmarad.

A tizenkettedik fejezet címe: “Az egyetlen megoldás”. Ebben a fejezetben Michael E. Gerber leírja, hogyan kell felépíteni egy olyan vállalkozást, amely sikeres és hosszú távon fenntartható.

Először is, a vállalkozásnak egy jól definiált rendszerre van szüksége, amely minden szükséges tevékenységet lefed. A rendszernek tartalmaznia kell a munkafolyamatokat, a szervezeti struktúrát, a feladatok elosztását és a minőségbiztosítást. A rendszernek meg kell adnia a lehetőséget a hatékonyabb működésre és az alkalmazottaknak a munka magasabb szintű végzésére.

Másodszor, az üzletnek professzionális marketing stratégiára van szüksége, amely magába foglalja az online és a hagyományos marketing eszközöket. Az ügyfeleknek világosnak kell lennie az üzlet értékesítési pontjairól, és arról, hogy miért érdemes az üzlettel dolgozni.

Harmadszor, az üzletnek a pénzügyekre kell összpontosítania, ami azt jelenti, hogy rendelkezzen egy megbízható könyvelési és számviteli rendszerrel, valamint hatékony kiadáskontrollal.

Negyedszer, az üzletnek egy olyan vezetőre van szüksége, aki vezeti az alkalmazottakat és felkészíti őket a munkájukra. A vezetőnek olyan terveknek kell lennie arra vonatkozóan, hogy hogyan javíthatja az üzlet működését, és hogyan szolgálja ki még jobban az ügyfeleket.

Végül, az üzletnek az innovációra, a fejlesztésre és a növekedésre is összpontosítania kell, hogy fenntarthassa versenyképességét. Az üzletnek készen kell állnia a változásokra, és nyitottnak kell lennie az új lehetőségekre.

Összefoglalva, az egyetlen megoldás a sikeres és hosszú távon fenntartható vállalkozás felépítésére egy jól definiált rendszer, egy hatékony marketing stratégia, az egészséges pénzügyi helyzet, egy hatékony vezető és az innovációra, fejlesztésre és növekedésre való összpontosítás.

A The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It tizenharmadik fejezete arról szól, hogyan kell létrehozni egy szervezeti struktúrát egy kisvállalkozásban. A szerző azt állítja, hogy sok kisvállalkozás nem működik hatékonyan, mert nincs megfelelő szervezeti struktúra, amely lehetővé teszi a hatékony működést.

Az első lépés az, hogy megértsük, mi a szervezeti struktúra és miért fontos. A szervezeti struktúra a vállalkozás belső felépítése, amely meghatározza, hogy ki milyen felelősséggel bír és mely területekért felelős. Ez egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi a hatékony működést és a folyamatos növekedést.

A következő lépés az, hogy megtervezzük a szervezeti struktúrát. Ez magában foglalja a pozíciók meghatározását, a feladatok és felelősségek megfogalmazását és a munkafolyamatok kidolgozását. Ezután meg kell találni a megfelelő embereket a megfelelő pozíciókba.

Amikor megvan a szervezeti struktúra és az emberek a megfelelő helyen vannak, akkor az a következő lépés, hogy hatékonyan kommunikáljunk. A hatékony kommunikáció az, ami biztosítja, hogy mindenki tisztában legyen a feladataival és a felelősségeivel. Ez lehetővé teszi a hatékony munkát és a folyamatos növekedést.

Végül, ahhoz, hogy a szervezeti struktúra működjön, szükség van a folyamatos értékelésre és javításra. A szervezeti struktúra soha nem áll meg, mindig változik és alkalmazkodik az új körülményekhez. Az értékelés lehetővé teszi a gyenge pontok azonosítását és a javító intézkedések meghozatalát.

Mindazonáltal, a szervezeti struktúra létrehozása és fenntartása időigényes és nehéz feladat lehet. Azonban a következő lépésekre kell összpontosítani a hatékony működés és a folyamatos növekedés érdekében.

“Chapter 14: Your Franchise Prototype” címmel Michael E. Gerber könyvében a fogalmaz meg egy fontos pontot a sikeres vállalkozás eléréséhez: meg kell határozni egy “Franchise Prototype”-ot.

A “Franchise Prototype” egy olyan rendszer, amelyet minden egyes vállalkozásban alkalmazható, és amely biztosítja a zökkenőmentes működést és növekedést. Az ilyen rendszer meghatározza a vállalkozást, ajánlatait, felfogását, folyamatait és az ügyfélszolgálatot is. A Franchise Prototype kialakításához minden egyes részletet alaposan meg kell tervezni és dokumentálni.

Ez a módszer segít, hogy minden új alkalmazott, aki belép a cégbe, ugyanazt az élményt nyújtsa az ügyfeleknek, és biztos legyen benne, hogy ugyanúgy minden procedúrát követnek. Ez azt jelenti, hogy mindenki ugyanazokat a kombinációkat veszi fel, ugyanazt a kiváló minőségű termékeket használja és ugyanúgy osztja be az időt, mint minden más cég részlegben.

Az a megértés, hogy mi a tökéletes Franchise Prototype annyira fontos, hogy a sikertelen vállalkozások nem hoznak profitot, mert az ügyfél elégedetlenséget és a minőség hiányát tapasztalja. Azáltal, hogy megtervezi és dokumentálja az összes folyamatot, a Franchise Prototype biztosítja az egyéni vállalkozások számára, hogy az ügyfelek mindig elégedettek és a cég újra profitra tud fordulni.

A 15. fejezet címe: A mitikus frissesség. Ebben a fejezetben Gerber újjászervezési folyamatát leírja, amely garantálja a folyamatos sikert. A vállalkozásnak folyamatosan meg kell újulnia új termékekkel, piacokkal és stratégiákkal. A legtöbb vállalkozás azonban megreked az első sikerek után és megfeledkezik a változás szükségességéről.

A frissesség tehát kulcsfontosságú, és a sikeres vállalkozások folyamatosan megújulnak. Ehhez azt javasolja Gerber, hogy a vállalkozásodat két feladatra oszd fel: az Ötletgyártó és az Végrehajtó feladatkörre.

Az Ötletgyártó feladata, hogy kitaláljon új ötleteket, termékeket, piacokat és stratégiákat. Ez a személy a kreativitás és az innováció forrása a vállalkozás számára. Az Végrehajtó feladata, hogy megvalósítsa ezeket az ötleteket és irányítsa az üzletmenetet. Az Ötletgyártó és az Végrehajtó feladatai egymástól teljesen különböznek, és ezért fontos, hogy különváljanak egymástól.

Amikor az Ötletgyártónak és az Végrehajtónak saját feladataik vannak, azonnal megnyílik a lehetőség arra, hogy új ötleteket dolgozzanak ki és azokat megvalósítsák. Ezek az ötletek jelentős versenyelőnyt jelentenek a vállalkozás számára, és növelik annak esélyét, hogy a vevők figyelmét is felhívják.

Azt javasolja Gerber, hogy cégeinknek egy olyan módszert is létre kell hoznia, amely segíti a megújulást és fejlesztést. Az Ötletgyártó és az Végrehajtó feladatait a legjobb, ha egy csoportos értekezlet során lehet megvitatni.

Ez azonban nem jelenti azt, hogy a vállalkozás vezetője ne legyen jelen ezeken az értekezleteken. A vállalkozás vezetőjének fontos feladata, hogy figyelemmel kísérje mind az Ötletgyártó, mind az Végrehajtó tevékenységeit, és ellenőrizze, hogy mi történik a vállalkozásban.

Ezért rendkívül fontos, hogy a vállalkozás vezetője jelen legyen az értekezleteken, és felelős legyen a fejlesztés és az újítások végrehajtásáért. Ennek a folyamatnak köszönhetően a vállalkozás folyamatosan megújul és fejlődik, biztosítva a hosszú távú sikert.

Az “The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It” hatodik fejezete “The Turn-Key Revolution” (A kulcsra kész forradalom) címet viseli. A könyv szerzője Michael E. Gerber, és célja, hogy felhívja a kisvállalkozások tulajdonosainak figyelmét arra, hogy az üzletmenet irányítása nagyobb hangsúlyt kell, hogy kapjon, mint maga a termék vagy a szolgáltatás minősége.

A hatodik fejezetben Gerber elmagyarázza, hogy miért olyan fontos, hogy az üzletmenet kulcsfontosságú folyamatai standardizáltak és ismételhetőek legyenek. A cél az, hogy az üzletmenetnek olyan rendszerei legyenek, amelyek az üzletben dolgozók gyakorlati útmutatásaiként szolgálnak, így maximalizálják a hatékonyságot és a termelékenységet.

Gerber azt is kiemeli, hogy a kulcsra kész megközelítés lehetővé teszi a kisvállalkozások tulajdonosai számára, hogy könnyen replikálják az üzletüket, és több helyszínen folytassák a tevékenységet. Ez lehetővé teszi azt is, hogy a tulajdonosok kevesebb időt töltsenek az üzletmenet napi részleteinek kezelésével, így több idő marad a növekedési stratégiák kidolgozására és az üzlet továbbfejlesztésére.

Végül, Gerber arra ösztönzi a kisvállalkozások tulajdonosait, hogy az üzletmenet minden folyamatát dokumentálják, és a kulcsfontosságú lépéseket azonosítsák és standardizálják. Ez lehetővé teszi az üzletmenet hatékonyabb és hatásosabb irányítását, és új lehetőségeket teremt az üzlet továbbfejlesztésére és bővítésére.

Összességében a hatodik fejezet kiemeli azokat a fontos tényezőket, amelyeket a kisvállalkozások tulajdonosai figyelembe kellene venniük az üzletmenet irányításával kapcsolatos döntések meghozatala során. A kulcsra kész megközelítés lehetővé teszi az üzletmenet hatékony és ismételhető irányítását, valamint új lehetőségeket teremt a növekedésre és a bővítésre.